Komplexität begreifen – Die Dynamik von Konflikten in Organisationen

Ohne fundiertes Wissen im Bereich der Organisationsentwicklung können Konflikte oft nicht dauerhaft gelöst werden.

Die Geschäftsführerin eines KMU kam mit der Bitte um Unterstützung auf uns zu: „Wir haben einen gravierenden Konflikt in einer unserer Abteilungen. Trotz verschiedener Interventionen sind wir mit unserem Latein am Ende und brauchen Hilfe.“ Die vertiefte Auftragsklärung mit der Geschäftsführerin und dem zuständigen Abteilungsleiter zeigte schnell, dass sich die Probleme nicht auf einen Teamkonflikt reduzieren liessen, sondern Ausdruck grundlegender Hindernisse in der Organisation waren.

Der Teamfokus

Konflikte, wird deren Klärung auf die lange Bank geschoben oder gar ignoriert, haben die Tendenz sich rasant zu verselbständigen.

Am gewählten Beispiel zeigte sich dies folgendermassen: Das Team, in welchem der Konflikt eskalierte, war im vergangenen Jahr deutlich gewachsen. Der Abteilungsleiter investierte in eine Teamentwicklung, um den Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich besser kennen zu lernen und zusammen zu wachsen. Zunächst lief es, abgesehen von ein paar Anlaufschwierigkeiten, rund. Doch dann nahmen Missverständnisse und Differenzen rapide zu, insbesondere in Bezug auf die Aufgabenteilung. Man ging sich, wenn immer möglich aus dem Weg und Hilfe wurde nur ‚Ausgewählten‘ angeboten oder konnte ‚leider‘ nicht gewährt werden. Gleichzeitig nahmen die krankheitsbedingten Ausfälle zu. Die Bemühungen seitens des Abteilungsleiters waren nur kurzfristig wirksam und das Klima verhärtete sich zusehends. „Die können einfach nicht miteinander. Damit wieder Ruhe ins Team kommt, trage ich mich mit dem Gedanken an Versetzungen, schliesslich muss die Arbeit gemacht sein.“ – so sein Resümee.

Aus der ersten Analyse heraus präsentierte sich hier ein sogenannt kalter Konflikt, geprägt von tiefer gegenseitiger Enttäuschung, des sich Unverstanden-Fühlens und der Entwicklung von unpersönlichen Prozeduren, um sich aus dem Weg gehen zu können.

Der Organisationsfokus

Organisationen durchlaufen gemäss dem Modell von B. Lievegoed und F. Glasl verschiedene Entwicklungsphasen, von denen jede bestimmte Merkmale aufzeigen. Typischerweise wird der Übergang von einer Phase zur nächsten von Konflikten und Krisenerscheinungen begleitet.

Die im Beispiel beschriebene Organisation war vor ca. 5 Jahren gegründet worden, ausgesprochen erfolgreich und hatte ihre Anzahl Mitarbeitende in dieser Zeit vervielfacht. Das Klima zeichnete sich durch ein extremes Engagement bei hoher Motivation und Hilfsbereitschaft aller Beteiligten aus. Vieles lief über informelle Wege und die Austragung von Konflikten wurde als störend und zeitraubend empfunden. Daneben fand sich eine Organisationsstruktur, die organisch um die bestehenden Mitarbeitenden gewachsen war, insgesamt jedoch den heutigen Anforderungen nicht mehr entsprach. Daraus resultierten unklare Zuständigkeiten, die immer öfter zu bereichsübergreifenden Diskussionen führten.

Die geschilderten Kennzeichen wiesen auf eine Organisation hin, die sich am Übertritt von der Pionier- zur sogenannten Differenzierungsphase befand. Der Ruf nach klaren Strukturen und Logik in den Abläufen wurde laut, da die anfallende Arbeit mit dem gewohnten Vorgehen nicht mehr zu bewältigen war. Zudem waren Führungskräfte gefordert, sicht- und spürbarer zu werden.

Die Intervention

Der weitere Prozess wurde auf drei verschiedenen Ebenen begleitet, wobei dem Teamkonflikt höchste Priorität eingeräumt wurde.

Zunächst wurde mit allen Teammitgliedern Einzelgespräche zur Erhebung der Konfliktthemen geführt. Die anonymisierten Ergebnisse wurden in einem gemeinsamen Workshop zurückgemeldet und bearbeitet. Der Fokus lag hier bewusst auf der Zusammenarbeit, die erkannten Defizite auf Organisationsebene wurden über den Abteilungsleiter an die Geschäftsleitung zurück gespiegelt. Innerhalb des Teams konnte mittels der sogenannten U-Prozedur (nach F. Glasl), in der die aktuellen Verhaltensmuster und Grundüberzeugungen analysiert und die zukünftig gewünschten Verhaltensweisen neu definiert wurden, ein wesentlicher Schritt vorwärts gemacht werden. Darüber hinaus arbeiteten alle im geschützten Einzelsetting am eigenen Konfliktverhalten. Nach ein paar Monaten hatte sich das Klima spürbar verbessert und zur Sicherung der Nachhaltigkeit wurden Follow-up Workshops durchgeführt.

Parallel dazu startete ein Organisationsentwicklungsprozess mit der Geschäftsleitung. In einem ersten Schritt wurden die zukünftigen Herausforderungen definiert und die bestehende Organisationsstruktur kritisch überprüft und angepasst. Die Klärung der Zuständigkeiten trug ebenfalls zur Deeskalation bei, was sich insbesondere auf das oben beschriebene Team positiv auswirkte.

Der Fokus der weiteren Begleitung richtete sich anschliessend auf die Führungskräfte. So wurde ein gemeinsames Führungsverständnis erarbeitet, in der Organisation verankert und bestehende Tools zur Mitarbeiterführung aktualisiert. Ein besonderes Augenmerk wurde nach der gemachten Erfahrung auf den Umgang mit Konflikten gelegt.

Der gesamte Prozess konnte nach gut einem Jahr abgeschlossen werden.

Hindernisse

Der Faktor Organisationskultur

Führungskräfte prägen aufgrund ihrer Persönlichkeit und ihres Führungsstils ihre Organisations- und Konfliktkultur. Die Bereitschaft, sich Auseinandersetzungen zu stellen, ist ein erfolgsrelevanter Faktor bei der Konfliktlösung. Fehlt diese, so wird der Eskalation von Konflikten Tür und Tor geöffnet.

Der Faktor Zeit

In unserer schnelllebigen Zeit sollte alles möglichst zügig bereinigt und zum Laufen gebracht werden. Diese Haltung funktioniert bei der Bearbeitung von Konflikten jedoch nur bedingt. Gerade kalte Konflikte gehen mit einem Verlust des Selbstvertrauens einher, welches schrittweise wieder aufgebaut werden muss – und genau das braucht Zeit. Stellen sich Erfolge nicht umgehend ein, dann besteht die Tendenz, eingeleitete Prozesse abzubrechen oder willkürlich zu anderen erfolgversprechenden Interventionen bis hin zu einschneidenden Massnahmen zu greifen.

Fazit

Organisationsdefizite manifestieren sich vielfach in Form von Konflikten. Nur mit fundiertem Wissen aus beiden Fachgebieten, sowohl der Organisationsentwicklung als auch der Mediation, können die passenden Interventionen gesetzt und damit den komplexen, ineinandergreifenden Mechanismen Rechnung getragen werden.

Die beschriebene Organisation hat sich ihren Defiziten gestellt und daran gearbeitet. Auch wenn der Aufwand für den Moment gross erscheint, so ist dies eine Investition, die sich langfristig lohnt und positiv in die Unternehmenskultur einfliesst.

Veröffentlicht im „Alpha“, Januar 2011.

 

Autorin

Bärbel Kürzl

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