Belastende Mitarbeitende – wenn es schwierig wird im Miteinander

Die 2017 veröffentlichte Studie «Der tägliche Wahnsinn» der Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit der Psychiatrie Baselland zeigt auf, dass Führungskräfte Mühe haben, insbesondere psychische Auffälligkeiten von Mitarbeitenden überhaupt zu thematisieren, geschweige denn sie frühzeitig anzugehen.

Führungskräfte und HR-Verantwortliche sehen sich immer öfter mit «schwierigen» Mitarbeitenden konfrontiert. Diese werden in ihrem Verhalten, ihrer Leistung, aber auch im Umgang als auffällig beschrieben und in der Regel hat dies auch direkte Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team. Die notwendigen begleitenden Gespräche werden irgendwann als belastend erlebt, weil sie häufig nicht zielführend sind bzw. nicht zur gewünschten Verbesserung der Situation führen. Und im Verlaufe so eines Prozesses steht oftmals die/der Mitarbeitende mit dem Stempel «schwierig» da.
Die Ursachen solcher Auffälligkeiten sind vielfältig und reichen, um einige anzuführen, von privater oder geschäftlicher Be- resp. Überlastung über ausgeprägte Persönlichkeitszüge bis hin zu psychischen Erkrankungen – wichtig ist es, die Unterschiede zu (er)kennen, da andere Vorgehensweisen und Massnahmen erforderlich sind. Zudem sind die Grenzen zwischen normalem und auffälligem Verhalten fliessend und werden je nach Kontext auch anders bewertet. Ein Norddeutscher wird sich kulturell bedingt anders verhalten als ein Süditaliener …

Die Rolle der Führungskraft.

Vorgesetzte tragen eine primäre Verantwortung für die Führung ihrer Mitarbeitenden. Dies beinhaltet, dass sie genau beobachten, regelmässig Feedback geben und auch klare Abmachungen mit den Mitarbeitenden erarbeiten sowie diese schriftlich festhalten. Sie «schützen» bei Bedarf andere Teammitglieder vor den negativen Auswirkungen des «auffälligen» Verhaltens, initiieren regelmässig Standortgespräche und ziehen bei Bedarf weitere Personen dazu.

Auffälliges Verhalten erkennen und ansprechen.

Führungskräfte, aber auch Kolleginnen oder Kollegen erkennen in der Regel frühzeitig Veränderungen im Verhalten, im zwischenmenschlichen Kontakt und in der Leistung. Signale der Überlastung zeigen sich beispielsweise in vermehrten Fehlzeiten, häufigeren Fehlern, Gereiztheit etc.
Sprechen Sie Signale nur dann an, wenn sie Ausdruck einer Veränderung sind. Wer immer schon blass war, den wird man nicht auf seine Blässe ansprechen. Man muss also vor einem Gespräch wissen, wie ein Mensch im «Normalzustand» aussieht, sich bewegt oder arbeitet.
Haben Sie Mitarbeitende mit sehr ausgeprägten Persönlichkeitszügen im Team? Deren Verhaltensmuster weichen deutlich von akzeptierten Normen ab und sie werden als unflexibel, unangepasst oder unzweckmässig wahrgenommen. Als Beispiele seien hier narzisstische, emotional instabile oder selbstunsichere Persönlichkeitszüge angeführt. Versuchen Sie als Führungskraft, die dahinterliegenden Ursachen des störenden Verhaltens zu erkennen, denn meist resultieren diese aus einer Verletzlichkeit heraus.

Hilfreiche Modelle zur Gesprächsführung

 

1. Das Heimkino aussprechen

Jede Interaktion mit anderen Menschen führt dazu, dass bei uns ein innerer Film abläuft: unser Heimkino, welches Gedanken und Gefühle umfasst. Dies soll an einem Beispiel illustriert werden.

Beobachtung: Eine Mitarbeiterin hat zum wiederholten Mal eine gute Erklärung, weshalb sie eine Aufgabe nicht termingerecht erledigt hat.

Mein Heimkino:
  • «Was hat sie denn heute wieder für eine Ausrede?»
  • «Sie hat keine Lust dazu / drückt sich davor.»
  • «Vielleicht weiss sie nicht, wie sie die Aufgabe angehen soll, und traut sich nicht, mir das zu sagen …?»
  • «Langsam reicht’s mir / Nicht schon wieder!»

Im Sinne eines verantwortungsvollen und verbindlichen Handelns als Führungskraft kann das Heimkino in empfohlenen vier Schritten ausgesprochen werden:

  • Sich des eigenen Heimkinos (Gedanken und Gefühle) bewusst werden
  • Sich überlegen: Welcher dieser Gedanken, welches Gefühl ist für den weiteren Gesprächsverlauf am hilfreichsten und wie kann ich das «annehmbar» formulieren?
  • Diesen Gedanken, dieses Gefühl aussprechen, beispielsweise: «Weisst du, was mir gerade durch den Kopf geht? Könnte es sein, dass du nicht weisst, wie du die Aufgabe angehen sollst, und dich nicht traust, mir das zu sagen …?»
  • Dem Gegenüber Zeit lassen, darauf zu reagieren.

 

2. Spiegeln

Beim Spiegeln wird ausgedrückt, welche Gefühle beim Gegenüber wahrgenommen werden. Dabei ist es wichtig, die eigene Empathie in der Art des Sprechens mitschwingen zu lassen. Das Vorgehen und Ablauf Spiegeln ist besonders nützlich, wenn Person nicht zu deren Worten passt. Beispiel: «Du sagst, es geht dir gut, aber deine Stimme klingt, als wärst du aufgebracht. Stimmt das, was ich da wahrnehme?»

 

3. Getting to yes

Es gibt immer wieder Situationen, in denen zum Beispiel eine Führungskraft ein Verhalten eines Mitarbeitenden kritisiert und vom Gegenüber Verbesserungsideen und Lösungen erwartet. Nicht selten «springen» Führungskräfte vom Problem direkt zur Lösung im Sinne von «Was schlägst Du vor?».
Für eine langfristig verbindliche Lösung resp. für eine nachhaltige Verhaltensänderung braucht es kleine Zwischenschritte, die einen als Führungskraft langsam, aber stetig dem Commitment des Gegenübers näher bringen. Diese Schritte können als ein «getting to yes» verstanden werden. Beispiel: «Ein langjähriger Mitarbeiter beginnt, sich neu ständig rückzuversichern, notiert sich sämtliche Aussagen auf Post-It und beruft sich bei Fehlern auf die gemachten Aussagen der Kollegen – mit ihm selber hat es nie etwas zu tun.» Nachdem die Führungskraft dem Mitarbeitenden den Kritikpunkt erläutert hat, stellt sie die folgenden Fragen:

  1. Verstehst du meine Rückmeldung (meinen Kritikpunkt)? (Bei einem Nein muss sie weitere Beispiele machen, bei einem Ja geht sie zur nächsten Frage über.)
  2. Kannst du die negativen Auswirkungen deines Verhaltens nachvollziehen? (Bei einem Nein sollen diese erläutert werden, bei einem Ja geht die Führungskraft zur nächsten Frage über.)
  3. Bist du bereit, diesen Punkt (in deinem Verhalten) zu ändern? (Bei einem Nein soll die Führungskraft nach dem Grund fragen und die zu erwartenden Konsequenzen aufzeigen, bei einem Ja geht die Führungskraft zur nächsten Frage über.)
  4. Verstehst du, warum du bisher dieses Verhalten gezeigt hast? (Bei einem Nein sollen die Ursachen gemeinsam erörtert werden, bei einem Ja geht die Führungskraft zur nächsten Frage über.)
  5. Was schlägst du zur Veränderung vor? (Erst jetzt ist das Gegenüber für konkrete Verbesserungsvorschläge bereit – das Terrain wurde mit dem «getting to yes» entsprechend vorbereitet.)

Veröffentlicht im „ORGANISATOR“ 06/18

Autoren

Bärbel Kürzl

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Michael Zimmermann

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