Im Konflikt mit dem Konflikt

Die Anfragen zu Konfliktmoderationen ähneln sich häufig: Die Differenzen in einem Team nehmen überhand und die Zusammenarbeit gestaltet sich schwieriger. Dennoch gibt es aufgrund des Verhaltens von Führungskräften relevante Unterschiede in Bezug auf deren Verlauf.

Am Anfang stehen zwei Situationen, wie sie in Unternehmen oft vorkommen können:

Der parteiische Teamleiter. Seit drei Jahren schwelt der Konflikt im Team mehr oder weniger offen. Der Teamleiter bevorzugt einzelne Mitarbeitende und kritisiert andere dafür umso deutlicher vor allen anderen. Der Abteilungsleiter hat bisher diverse Einzelgespräche geführt und es hat ein Teambildungsanlass stattgefunden, jedoch ohne den erhofften Erfolg. Der Abteilungsleiter nimmt Kontakt auf, weil er nicht mehr weiter weiss und einzelne mit Kündigung drohen, wenn jetzt nicht endlich etwas passiert.

Der harsche Umgangston. Die Mitglieder eines Teams kommen geschlossen auf den Abteilungsleiter zu, da sie mit dem Führungsstil des Teamleiters immer mehr Mühe haben, u.a. weil der Umgangston zu wünschen übrig lässt, Anweisungen knapp formuliert sind, sie öffentlich kritisiert werden und Lob Seltenheitswert hat. Einzelne drohen mit Kündigung, wenn der Teamleiter bleibt. Der Abteilungsleiter nimmt Kontakt auf, weil er wenig Erfahrung im Umgang mit Konflikten hat und nicht weiss, wie er weiter vorgehen soll.

Das Konfliktverhalten der Führungskraft. Eine erfolgreiche Konfliktbearbeitung steht und fällt mit dem Konfliktverhalten aller Beteiligten, allen voran jedoch dem der Führungskraft. Sie bestimmt, ob Konflikte als solche benannt werden dürfen oder ob sie tabuisiert werden. Oftmals zeigt sich dies bereits im Erstkontakt und der Schilderung der Ausgangslage. Situationen, die eindeutig als konflikthaft einzustufen sind, werden deklariert als: «Wir haben gewisse Differenzen, die dazu führen, dass es bei uns nicht rund läuft.» So eine Beschreibung verharmlost das Ganze und zeigt, dass die drohende Eskalation eindeutig unterschätzt wird. Und dann gibt es aber auch die andere Seite: «Wir haben einen Konflikt im Team und ich will, dass wir die Themen aufarbeiten und damit wieder arbeitsfähig werden.» Diese Klarheit vereinfacht die Gestaltung des gesamten Prozesses und erhöht die Chance, dass die relevanten Themen auf den Tisch kommen.

Die Organisationskultur. Das Verhalten und der Führungsstil von Führungskräften prägen in ihrer Summe die Organisationskultur. In der Regel wird sehr genau beobachtet, wie Führungskräfte in anspruchsvollen Situationen, wozu auch Konfliktsituationen zählen, reagieren und welche Haltung sie einnehmen. Tendieren diese nun dazu, Spannungen im Team auszublenden oder herunterzuspielen, so übernehmen Mitarbeitende häufig dieses Verhalten. Oder sie halten sich bewusst zurück, weil sie mit einem offensiven Vorgehen – auch auf höherer Hierarchiestufe – ins Leere laufen. Fatal daran ist, dass der Konflikt trotz allem weiter eskaliert, jedoch in der sogenannt kalten Form, in der die Frustration bei allen Beteiligten exponentiell wächst.

Anforderungen an Führungskräfte. Um Konflikte konstruktiv zu bearbeiten sind zwei Kompetenzen explizit hervorzuheben:
Nur wer den Mut hat, wahrgenommene Differenzen und Spannungen zügig an- und auszusprechen, trägt zu einer offenen Konfliktkultur bei. Friedrich Glasl bezeichnet dies als Konfliktfähigkeit anstelle von Konfliktscheu und meint damit die Fähigkeit, Situationen Konflikte lösen sich nicht von allein und man darf sie nicht eskalieren lassen. differenziert zu betrachten, die Sichtweise der anderen anzuerkennen und in das weitere Vorgehen einzubeziehen.
Der zweite Faktor bezieht sich auf die Bereitschaft zur Selbstreflexion, was bedeutet, sich auch unbequemen Rückmeldungen in Bezug auf das eigene Verhalten zu stellen. Erst die daraus gewonnenen Erkenntnisse initiieren einen Lernprozess.

Wie es weiterging … Die beiden oben angeführten Beispiele entwickelten sich in gänzlich unterschiedliche Richtungen, unter anderem wegen des sich deutlich voneinander unterscheidenden Konfliktverhaltens der Führungskräfte:

Der parteiische Teamleiter. Kritisches Element war von Beginn weg das lange Bestehen des Konflikts ohne wirkungsvolle Interventionen. Es gelang in einem weiteren Teamanlass zum ersten Mal, die Konfliktthemen offen anzusprechen, gegenseitige Erwartungen an eine konstruktive Zusammenarbeit zu formulieren und entsprechende Massnahmen zu vereinbaren. Jedoch wurden diese in der Folge weder eingefordert noch hatte deren Nichteinhaltung Konsequenzen zur Folge. Dies wiederum führte zu einer sichtlichen Frustration und Resignation der Mitarbeitenden. Letzten Endes entschieden sich drei Personen, wegen der defensiven Konfliktkultur das Team zu verlassen.

Der harsche Umgangston. Das Vorgehen ähnelte dem des ersten Beispiels. Allerdings signalisierte der Abteilungsleiter von Beginn weg, dass er Wert auf eine konstruktive Bearbeitung des Konflikts legte und sich für dessen Gelingen mitverantwortlich fühlte. Dies ermöglichte dem Teamleiter, sich offen der Kritik der Mitarbeitenden zu stellen und diese ernst zu nehmen. In regelmässigen Feedbackgesprächen wird nun der Erfolg der Massnahmen geprüft. Allen ist klar, dass das Vertrauen wieder wachsen muss. Auch wenn es zwischendurch wieder einmal harzig läuft, so hat das Team die Chance genutzt, sich den Differenzen zu stellen.

Fazit. Das Verhalten von Führungskräften mit der daraus resultierenden aktuellen Organisationskultur sind als die kritischen Erfolgsfaktoren bei Konfliktmoderationen zu betrachten. Es gibt nur dann Aussicht auf dauerhafte Lösungen, wenn Führungskräfte ihren Teil der Verantwortung übernehmen und in konfliktbehafteten Situationen Stellung beziehen. Und dies bedeutet auch, dass sie sich differenziert mit ihrem möglichen Beitrag zur Aufrechterhaltung des Konfliktes auseinandersetzen müssen – oder um es mit den Worten Churchills zu sagen: «Man löst Probleme nicht, indem man sie auf Eis legt.»

Veröffentlicht als im «Organisator» 3/2012